人人都說戴爾處在一個日益衰落的夕陽產業，它想轉型，但步子不快——很多行業都是這樣的。

自從創始人邁克爾·戴爾回歸后，賣PC的戴爾一直嚷著要變成企業服務商。它并購了一大堆與企業有關的IT公司，這次與EMC合并是規模大的一筆。看上去，戴爾正走向“二個IBM”的道路。不過，IBM不是那么好學，雖然買了那么多新業務，PC業務仍為戴爾提供了多的營收，而且，要通向數量眾多的小企業客戶，PC積累的資源會幫很大的忙。所以你看，至少在中，戴爾還在認真賣PC。

對投資者來說，現在判斷戴爾可能會是件比較困難的事情。自從2013年2月完成私有化后，這家市值曾達1000億美元的公司不再公布財務數據和重大事項。為此，它從“《財富》全球500強”的榜單中消失—2013年它排名51位。關鍵是，人們不知道公司創始人兼CEO邁克爾·戴爾在私有化前所允諾的“由硬件制造商轉型為解決方案和服務公司”，究竟進展如何。


徐海林的感覺是，戴爾似乎更重視PC了。“經銷商的壓力減輕了，我們的周轉更快，市場份額也在增加。”徐海林是戴爾在秦皇島的PC經銷商東仁數碼的負責人。

事實上，在過去一年多時間，在中，戴爾像一個本地企業一樣在縣城和鄉鎮刷墻、用宅男偶像來吸引游戲玩家、縮短經銷商的周轉速度—方式方法土得不像一家外資公司，但它的確在很努力地賣PC。

這個策略可能會讓人困惑，因為所有人都知道PC這門生意在衰落。根據咨詢機構IDC的數據，過去3年，個人筆記本電腦和臺式機的出貨量在持續下滑。

當初，邁克爾·戴爾之所以要退出證券市場，就是為了擺脫華爾街的數字糾纏，更獨立地實行轉型計劃。按照人們的預期，它應該像IBM和惠普那樣，拋棄PC業務，收購軟件公司，專注于利潤更高的企業級客戶。

戴爾可能是想這么做，但它不想那么快。焦慮在所有夕陽產業中都存在—夸張一點，現在除了互聯網等少數熱門行業，哪個行業不被看做夕陽產業？

這并不意味著大公司就應該徹底斬斷所謂的“夕陽”業務，“壯士斷腕”往往風險很大。

看看惠普就知道了，這家曾經的PC老大在6年里換了3個CEO。它花110億美元收購的軟件公司Autonomy Corp，卻遭遇財務造假，損失約88億美元；它在拋棄和留下PC業務之間來回拉鋸，后股價跳水，公司也一分為二。

相比之下，挖掘“老邁市場”的剩余價值是更明智的做法。汽車公司是一個例子，它們知道內燃機的時代終將過去—就像Wintel聯盟一樣。但它們仍投入大量資金改進汽油車。因為這些“即將過時的產品”意味著市場份額、品牌效應，以及現金流。

而這些也正是戴爾目前要緊緊抓住的。從這個角度看，夕陽往往沒有想象中那么短暫。中是一個每年銷售6000多萬臺PC的市場，這可不是說拋棄就能拋棄的。況且，學IBM不那么容易。戴爾的影響力集中在零售端，要轉向企業客戶，個人消費者是它需倚仗的入口。

這或許能解釋為什么戴爾要在中PC市場持續發力。當然在這個由聯想統治的市場里，戴爾需要表現出不同的競爭優勢。戴爾的策略是專注細分市場。

肖三樂是戴爾大中華區市場部的執行總監。去年她得意的活動是“柳巖幫戴爾送貨”。當他們決定參加京東的“6·18明星送貨”活動后，柳巖成為其一選擇。“當時的說法是，對于游戲族群而言，柳巖是有價值的代言人。”肖三樂說。而市場部門手中所有的調研報告都在說一件事：中的游戲筆記本市場在持續增長—它或許是這個萎縮市場中唯一保持增長的產品類型。



“我知道很多男孩子在學校里面除了學習、運動、交友以外，可能就是游戲了。這是他們娛樂的‘剛需’。”肖三樂記得，當柳巖把戴爾的Inspiron 14V送到北京體育大學的宿舍時，“那幫男生都瘋了。”這超出了肖三樂的預期，于是，他們決定索性讓柳巖參加戴爾新一代游戲本的發布會。

在另一個電商推廣活動中，戴爾讓賈玲擔任電視導購的角色，學于丹的語氣說著臺詞：“玩得越流暢，你就越高尚。”過去幾年，戴爾邀請過的代言人還有金星、陳冠希和蔣方舟，他們在廣告中都用搞怪的方式來推銷戴爾的產品。

戴爾不介意自己的品牌太“俗”，相反，它擔心自己進入不了年輕人的話語體系。“過去覺得戴爾這樣的品牌都是高高在上的，但如今裝一本正經可沒人理。”肖三樂說。

為了保證自己的宣傳策略討人喜歡，戴爾盡可能多地聘請不同的廣告公司負責不同的品牌活動，并通過自己從直銷時代積累下來的數據監測系統判斷每個創意的營銷轉化率，尋找有效的方式。“戴爾特別注重轉化率，我們的營銷費用大概只排業內五六。不過好消息是社交網絡時代營銷的試錯成本極低，也更易計算。”肖三樂分析說。

這也從另一個側面體現出PC行業的焦慮。筆記本電腦是如此同質化，除了蘋果，沒有公司能單靠產品說服消費者。說到底，所謂的“游戲本”也只是性能更佳的筆記本電腦而已，這也是為什么品牌推廣變得如此重要的原因。

“游戲本的核心就在于速度，在你舉槍之前不被別人更快的電腦給斃掉。”戴爾副總裁王利軍這樣解釋戴爾的賣點。

如果把視線轉移到中的小城市、縣城和鄉鎮—這是戴爾試圖滲透的另一個富有潛力的細分市場—王利軍的這句話就顯得帶有“雙關”意味。

“速度”這個詞一直以來被認為是戴爾的核心競爭力。直銷時代的戴爾曾以“8天周轉”聞名，這也是它在競爭激烈的PC行業始終保持較高利潤率的訣竅。

在中，這個模式曾經失靈。在電商興起之前，人們更習慣在門店里看到真機。在新興市場的水土不服讓戴爾在2007年被惠普超越。此后，它不得不在中建立零售渠道。在這一領域，聯想是市場老大，不管在哪個城市，戴爾的門店都會遇到這個老資格的競爭對手。陰影之下，它的生存手段還是周轉速度。

徐海林是戴爾的一批經銷商，他說自己現在的日常工作很輕松，只要在當天下午5時前在物流系統上下單，二天上午就可以到貨。這個速度在當地是快的，甚至超過了聯想。而在幾年前，戴爾剛開始在美等家電賣場“設攤”時，經常要1周后才能到貨。

戴爾還在花更多時間做店面經營。“戴爾的后臺能監控我每臺樣機的情況，有沒有亮著，亮了多少時間都有記錄。這其實是幫助我做管理了。”徐海林告訴《一財經周刊》。

更讓徐海林覺得輕松的是，現在，除了幾個熱銷機型，大多數產品戴爾都不設銷售目標。“我們鼓勵經銷商1個月賺1個點，而不是1年賺10個點。”王利軍說。基于終端需求的補貨機制，保證了即使銷量不高，但戴爾的經銷商和廠家都能有可觀的利潤率。

“我們挑選經銷商時，一個問題就是問他一年周轉多少回，那些能馬上回答‘18回、20回’的人，才是真正懂行。”王利軍說。

快速周轉背后是更直接的業務結構。私有化之后，戴爾任命了新的大中華區總裁黃陳宏，并改變了在中的業務分工，從原來的客戶類型分類改為區域分類。這讓戴爾對經銷商的反饋更加及時。“戴爾在業務方面要求單刀直入，不再顧左右而言他。”戴爾亞太及日本地區總裁閔毅達（Amit Midha）在接受媒體采訪時說。



戴爾試圖把這種速度優勢發揮到更底層的市場。每個區域的零售渠道都要覆蓋到所謂T6市場，也就是鄉鎮一級。相比飽和的一二線城市，那里還未被平板電腦或是昂貴的蘋果設備占領，筆記本電腦仍是當地居民的新興必需品。在那里，強有力的經銷商伙伴顯得更為重要。

劉波記得5年前自己在河北省撫寧縣開張一家戴爾專賣店時，有不少鄰居還不知道這個品牌是賣什么的。這是戴爾當時遇到的普遍現象，它不得不在“戴爾”后面加上“電腦”兩個字。

依靠自己在縣里18年的電腦銷售和維修資歷，劉波的專賣店打開了局面。在這個原本被聯想和清華同方占領的市場，她的戴爾店獲得了40%的份額。與徐海林一樣，周轉不會讓她操心。她在系統上下單后，二天上級經銷商就可以把貨送到。而暢銷的產品，比如3000元的15英寸的筆記本，可以在當天就賣掉。

這其中，戴爾的品牌活動也幫了不少忙。在王利軍的印象里，戴爾可能是早在縣城和鄉鎮刷墻的外品牌，內容大概是“買電腦，找戴爾”之類表明身份的標語。

同時，戴爾堅持在這些城鎮采用統一的店面裝修和售后服務標準，嶄新的樣機、免費飲料和咨詢式導購，即使在今天，這些服務在當地也屬優越，這讓人們愿意花3500元買一個戴爾的筆記本，而不是花2000元買個組裝機。

“這兩年來明顯感覺戴爾的銷售人員跟我們的接觸密度更高，相比別的品牌，戴爾更重視經銷商。”徐海林說。

從總的市場份額看，戴爾仍然落后聯想。它的產品低價位在3000元左右，這讓它無法覆蓋更低端的市場。但是健康的運營讓戴爾和經銷商關系良好。徐海林的門店屬于“金鉆店”，是戴爾高級別的專賣店。由于高端產品業績出色，他甚至獲得了外星人（Alienware）產品的代理權，這是戴爾旗下高端的產品，售價在1萬元以上，戴爾在全也僅有不到100家門店。從去年3月起，徐海林出錢在秦皇島的電影院投放廣告，主打外星人系列。在秦皇島市，戴爾的市場份額已經超過聯想。

善待合作伙伴所帶來的益處不止利潤。

劉波的專賣店除了PC還代理戴爾的商用產品。這兩年，逐漸有PC的老客戶開始向她購買戴爾服務器和存儲設備。“這其中一方面是我自己積累的資源，另一方面也是因為戴爾的品牌影響力。”

這可能是王利軍特別樂于見到的事情。通過PC獲得小企業客戶，這是戴爾如此精心培育經銷商網絡的重要原因。你可以通過社交網絡和電商吸引年輕人，但要在中數以萬計的城鎮建立品牌忠誠度，還是得依靠經銷商。

“我們為什么重視PC？因為你要轉型成做解決方案的公司，首先要通過某個端口獲得用戶，PC永遠是一選擇。隨著城鎮化加快，會有越來越多的本地公司有這個需求。”王利軍說，中小企業（100人以下）市場，戴爾的份額達到了40%。

看上去，戴爾正在用比聯想更“聯想”的方式獲取自己在這個衰落市場的生存空間。通過細致的經銷商管理獲得基層客戶，這也是其他IT公司還沒做到的。2012年起，戴爾與神州數碼、英邁和聯強際簽訂商用產品分銷協議。這些公司均為戴爾在PC業務中的主要經銷商。

不過，戴爾的經銷商聯盟也在面臨沖擊，問題在于電商。當初戴爾為了適應本地的消費習慣而開始建立零售渠道，但它肯定沒想到中市場的電商風潮來得比哪里都快。在戴爾苦心經營零售渠道之后，網絡直銷又瞬間變得無比流行起來。

事實上，戴爾目前在電商平臺上的銷售占比超過了15%。在一二線城市，傳統的電腦城或是專賣店明顯萎縮，而在下一層市場，經銷商也開始感受到壓力。

去年，徐海林花了10萬元做了自己的電商網站“東仁速購”，即將上線。頁面看上去像個簡化的天貓，也可以使用支付寶，僅限本地用戶，兩小時送貨上門，一臺4000元的機型價格比京東貴100元左右。在徐海林看來，自己的網站速度比電商更快，同時售后更好，消費者會愿意多出這個錢。

身處撫寧的劉波沒有錢做自己的網站，京東、天貓也在她的縣城刷墻。在她的店里，約有20%的顧客在網上比價后到店里來試一下真機，順便討價還價，在確定門店的價格更高后，他們大都會選擇網購。對此，她沒有能力建設自己的網站，只能希望在售后、耗材等方面尋找利潤。“在小地方，一臺機器比網上貴300塊錢還是挺難賣的，我們也跟廠家說過這個問題，他們也沒有太好的辦法。”劉波說。

的確，對于直銷基因深厚的戴爾來說，中火熱的電商是它合適的銷售渠道，并且終將成為主流。但同時，過去幾年精心維護的經銷商網絡又價值巨大。當然，電商和傳統渠道的矛盾幾乎是零售業公司都要面對的問題。只不過對于身負轉型任務的戴爾而言，這個平衡會更困難些。閔毅達對此的官方回答是：“如今戴爾的渠道與合作伙伴關系同直銷處于同等重要的位置。”

不管怎樣，如果靜態地看待戴爾在中的PC業務，你會發現這是一門不錯的生意。渠道健康、銷售量增長、品牌受歡迎。在很多方面，戴爾都做到了一個大公司在中所能做到的佳水平。

但戴爾在中的PC做得再好，這畢竟是一個缺乏想象力且日漸下沉的行業。對于這家30歲的前IT明星而言，要完成轉型，收購新業務是必須的。但它在這方面仍顯得謹慎。過去4年，戴爾雖然收購了30多家公司，但平均下來，它每做200家公司的盡職調查才會收購其中之一，這個比例并不高。

在服務企業級客戶方面，除了終端渠道的積累，戴爾的產品本身也必須更具說服力—總之，在PC市場的精耕細作只是戴爾轉型道路的一步。

“當熊追來的時候，你應該蹲下系鞋帶。不是為了跑過熊，而是為了跑過別人。”王利軍用這樣的比喻來解釋戴爾目前的策略。這或許稱不上是佳選擇，但都是現實的選擇。